PRACTICE

퓨처플레이2013년 8월에 설립됐으며, ‘We create future’가 슬로건이고, 고유의 정체성은 스타트업 생태계의 활성화를 돕는 액셀러레이터다. 굵직하게는 Investment(스타트업에의 투자), Business Solutions(기업 파트너와 스타트업의 협력 생태계 구축), Human Acceleration(개인과 조직을 위한 인재경영 솔루션 연구·제공), Startup Studio(혁신적 아이디어와 제품 기획 후 비즈니스화)에 전념하고 있다. ‘10년 내 인류의 삶을 바꿀 스타트업들을 지속가능한 방법으로 만든다’라는 담대한 미션 달성을 위해 다수의 기업 파트너들과 원활하게 협업하고 있으며, Respect, Transparency, Supremacy, Completion, Collaboration이라는 가치로 구성된 조직문화인 ‘FP Axiom’을 구축하고 있다.“미래를 바꾸거나 새롭게 이끌 기업과 사람이 그들에게 필요한 역량(강점)을 찾아내서 개발할 수 있도록 돕는 방법을 연구하고 있습니다.”자신의 재능을 발견하고 이를 강점으로 개발하도록 돕는 도구인 태니지먼트(TANAGEMENT)로 유명한 김봉준 퓨처플레이 미래인재연구소(Future Talent LAB) 소장. 김 소장은 작년 말에 퓨처플레이에 합류한 이후 스타트업 생태계를 이끌 기업과 사람을 준비시키는 일에 전념하고 있다. 그는 “기술의 진화와 사회의 발전은 갈수록 빨라지고 있지만, 그에 적합한 인재들은 여전히 부족한 것이 현실입니다.”라며 연구소의 역할과 현안 및 강점과 태니지먼트의 실효성, HR 동향 등을 중심으로 HRD 담당자들을 위해 남다른 인사이트를 선사했다.미래인재연구소 소개와 함께 최근 현안 공유 부탁드린다.‘10년 내 인류의 삶을 바꿀 스타트업들을 지속가능한 방법으로 만든다’는 퓨처플레이의 담대한 미션에 맞춰 개인의 역량 강화와 조직의 인재경영을 돕고자 설립됐다. 우리는 개인의 강점이 어떻게 발견되어 개발될 수 있는지, 어떤 직무와 포지션에서 강점이 효과적으로 발휘되는지 집중적으로 연구한다. 최근에는 비즈니스 생태계에서 중요한 포지션인 PO(Product Owner)에게 필요한 역량을 연구하고 있다. ---여기에서 잠시 PO의 역할을 말씀드리면, Product에 대한 해석에 따라 기획, 서비스 설계, 다양한 비즈니스 조율, 비즈니스 모델 설계 등이 될수도 있다. 이러한 일에서 이뤄지는 모든 의사결정을 주도적으로 해내는 사람이 바로 PO다. Product의 작은 CEO와 같다. 미래인재연구소는 지금까지 말씀드린 역할을 해내기 위해 강점 진단 도구인 태니지먼트를 활용한다. 이를 통해 개인들은 역량과 경력을 개발할 기회를 얻고, 기업들은 구성원의 퍼포먼스를 높여주는 업무 몰입도 향상을 이뤄낼 수 있도록 지원하고자 한다. 좋은 인재가 좋은 기업과 만나서 서로가 윈윈하는 건강한 생태계 구축에 앞장서고 있다고 보면 될 것이다.소장님이 해석하는 강점이란 무엇인지 궁금하다.다수의 직장인이 고생 끝에 취업했지만 정작 삶에서 많은 시간을 할애해야 하는 회사에서 고유의 강점과 관계가 없는 주어진 일을 하고 있다. 그런 상황에서 주인의식과 열정을 가지라고 하고, 몰입하라고 하면 효과가 없다. 교육으로도 해결하기 어렵다. 일에 대한 만족감이나 주도성에 기반한 몰입은 결국 강점에서 나온다. 자신과 적합하면서도 하고 싶은 일을 해야 ‘나는 어떻게 하면 일을 더 잘 해낼 수 있을까?’, ‘성과를 내기 위한 방법은 무엇일까?’ 등을 스스로에게 물으며 온전히 몰입하기 마련이다. 그래서 저에게 강점의 정의를 묻는다면 ‘스스로 생각할 수 있게 하는 힘’이자 ‘인재육성에서의 기본기’라고 표현하고 싶다. 생각이 행동으로 이어지고, 행동함으로써 여러 준비 작업을 탄탄하게 해야 전쟁에서 승리하는 법이다.강점 기반 직무 부여와 성과 창출을 위해 어떤 프로세스를 갖춰야 하는가.첫째로 채용에서 강점을 활용해야 한다. 지원자가 어떤 강점을 갖고 있는지, 우리 고유의 조직문화에 어울리는 인재인지 진단해봐야 한다. 둘째로 강점에 기반해서 적합한 직무를 찾아줘야 한다. 직무재배치, 온보딩, 성장로드맵 설계 등을 떠올리면 될 것이다. 성과를 내는 방법 정의, 세부 조직이나 팀 안에서 시너지를 내기 위한 역할 찾기, 동료들끼리 서로의 강점을 인식하며 일하는 방식 찾기 등이다. 셋째로 리더에게 강점의 중요성과 필요성을 인식시켜야 한다. 리더는 구성원이 일하고 싶게, 성과를 내게, 조직의 목표를 달성하게끔 촉진하는 사람이다. 리더십은 인정과 신뢰에 대한 메시지이며, 자신감을 심어주고 가이드라인을 주며 구성원을 동기부여하는 하나의 역량이다. 그런 차원에서 태니지먼트는 리더들이 자신들의 강점을 중심으로 어떤 리더십을 발휘해야 하는지 생각하게끔 돕고 있다. 요즘 스타트업들은 물론 여러 기업의 리더들이 높아진 이직률로 인해 상당한 스트레스를 받고 있다. 그러나 이것은 시대적 흐름이다. 이직률을 낮추기 위한 노력이 답이 아닐 수 있다는 뜻이다. 자신이 정해놓은 기간 동안 일한 직장인들은 소속된 기업의 규모나 위상에 관계 없이 퇴사를 결정한다. 따라서 리더는 자신의 강점을 활용해서 구성원이 머무르는 기간 내에 최고의 퍼포먼스를 내게끔 리더십을 발휘해야 한다.기업들은 태니지먼트를 어떻게 활용하는가. 아울러 각종 HR 솔루션이 넘치는 가운데 기업은 어떤 스탠스를 취해야 한다고 보시는가.주로 팀에서 시너지 효과가 발생하지 않을 때, 즉 사람에 대한 고민으로 태니지먼트를 활용하며 팀 단위에서 구성원들이 서로를 이해하며 팀의 목표를 재설정하고, 워크샵을 하면서 서로의 역할과 책임을 조율할 때 자주 쓰인다. 이를 통해 기업들은 강점의 중요성을 깨닫는다. 구성원 개인의 근본 데이터인 까닭이다. 확실한 근본 데이터가 있어야 몰입과 퍼포먼스 관리, 코칭과 피드백, 교육과 조직문화 혁신 등 HRD 전반의 활동이 쉬워진다. 아울러 기업들은 HR에 관한 철학과 기준에 의거해서 경력개발, 교육, 채용 등에 이슈가 있을 때 그에 특화된 솔루션을 독립적으로 테스트해보고 확실한 성과에 있을 때 HR 시스템과 합치길 당부드린다. 특정 HR 솔루션 도입을 결정해서 막대한 시간과 비용을 들인 기업들이 정작 효과를 보지 못한 경우를 정말 많이 봤다. 만약 태니지먼트를 활용한다고 하면 팀 빌딩이나 직무배치에 고민이 있을 때 활용해보고 중요한 인사이트가 발견되면 그때 취하면 된다.마지막으로 HR 동향과 인재개발원 분위기, 그 속에서 HRD 담당자들의 과제는 무엇인지 제언해달라.조금 더 적합한 인재를 뽑아서 그들의 몰입을 돕고, 팀원들과 협업하며 시너지 효과를 낼 수 있게끔 구조를 만들어주는 움직임이 보인다. 채용, 배치, 육성, 유지로 덩어리를 나누고 그 속에서 여러 활동이 이뤄졌던 기존의 HR 프로세스와 차이가 있다면 더욱 구성원 중심으로 세밀하게 변화하고 있다.인재개발원의 경우 시의적절하게 이뤄지는 스팟성 특강이 많아지고 있고, 스타트업 생태계에서 인재육성의 비중이 커지고 있다. 워낙 변화가 심하고, 채용도 어렵다 보니 생성된 트렌드라고 생각된다. HRD 담당자들에게는 청신호다. 그러니 일을 통한 성장, 일에 대한 의미 부여, 일에서의 주도권 찾기 등 분명한 목적을 갖고 활동하길 바란다. 나다움을 찾아 스스로 몰입할 수 있는 환경을 잘 조성해주면 HRD 활동의 의의와 가치가 올라갈 것이다.

3M지구상의 모든 사람이 안전하고, 지속가능하고, 건강하고, 밝은 세상에서 살아가도록 지원하는 120년 역사의 글로벌 기업이다. 안전 및 상업용 솔루션, 교통·운송 및 전자, 헬스케어, 소비재 분야에서 비즈니스를 전개하고 있다. 작년에는 354억 달러의 매출액을 달성했고, 약 95,000명의 직원이 전 세계에서 고객과 소통하고 있다. 매출의 6%는 연구개발에 투자해서 매년 3천 개 이상의 특허를 개발하고 있으며, 51개 기술 플랫폼은 의료, 자동차, 제조 등의 산업에 활용되고 있고, 전 세계 8,000명 이상의 과학자가 회사의 모든 비즈니스에 기술을 공유·결합해서 고객을 위한 고유의 솔루션을 만들고 있다. 한국에는 1977년에 한국쓰리엠으로 법인이 설립됐고 꾸준히 투자를 확대함으로써 가장 성공적인 외국계 기업 중 하나로 자리매김했다.3M은 기업이 존재하는 이유 및 가치에 근원적인 질문을 던지며 목적(Purpose)을 새롭게 공유했다. 그것은 ‘사람, 아이디어, 과학이 가진 힘을 극대화해서 가능성을 재해석하는 것’이다. 이를 위해 3M은 Customer at our Core(고객을 우리의 모든 사고의 중심에 두고), Innovating Boldly(과감하게 혁신하고), Powered by Inclusion(다양성과 포용성에서 힘을 얻고), Winning with Agility(민첩함을 통해 승리하며), Unwavering Integrity(타협하지 않는 도덕성을 가진다)라는 요소를 의사결정 및 실행의 기준으로 삼으며 일하는 방식과 문화를 혁신하고 있다. 김정현 한국3M HR본부장은 이러한 3M의 변화 여정과 HR 시스템을 상세히 소개하는 동시에 HR 담당자들에게 요구되는 역할과 역량도 짚어주면서 유의미한 인사이트를 선사했다.---3M의 올해 이슈는 무엇인가.조직의 목적이 새롭게 정립되어 공유됐다. 핵심은 ‘우리는 왜 이 일을 하고 우리가 왜 존재하는가?’라는 근원적 질문이다. 개개인이 가진 일의 의미를 그들의 가치와 연결시킬 수 있을 때 강력한 몰입(engagement)이 일어난다. 다음으로 팬데믹을 지나오면서 다양한 형태의 유연한 근무시간·장소·방법을 고찰하여, ‘가능성과 신뢰’를 근간으로 한 새 근무규정을 생산직 제외 전 세계 모든 3M 사업장에 도입했다. 모든 의사결정 과정은 승인 단계를 최소화했고 직원들에게 자율권이 부여됐다. 또한, 대퇴직 시대를 맞아 직원들의 소속감, 성장, 웰빙을 HR 중점영역으로 규명하고 각 나라에 맞는 실행 방안들을 찾아가고 있다.3M HR 조직의 활동 소개와 결과 리뷰 부탁드린다.조직은 살아있는 생명체이기에 HR 조직구조와 프로세스를 지속적으로 재검토·개선하고 있다. 크게 보면 HR 조직의 COE(Center of Excellence) 및 Business Partnering의 상호독립적 전문성과 상호의존적 실행체계를 운영 모델로 사용한다. 세부적으로는 채용, 보상, 교육훈련과 같은 COE 조직은 한국3M HR 조직에도 있지만 별도로 Global HR function에 보고한다. 그리고 각각의 사업 부문 및 비즈니스에 Business HR partner 조직이, 한국의 조직문화, 직원 몰입, 커뮤니케이션, 변화관리, 규정 및 법률 준수, 노무 등을 맞춤형으로 지원하는 HR Operation partner 조직이 있다. 상반기를 돌아보면 새 규정과 플랫폼의 성공적 도입과 그에 따른 커뮤니케이션, 관리자 및 직원들의 변화 지원에 주력했다. 물론 첫 단계인 만큼 새로운 변화가 어떻게 긍정적인 직원경험으로 이어지고, 그 속에서 직원들이 어떻게 각자에 맞는 최적의 지점을 찾아 선순환을 만들어내는지 지속해서 관심을 두고 지원하는 것이 중요하다. 또한, 다양성은 때로는 효율성과 효과성과 일치하지 않을 수 있다는 점을 염두에 두고 긍정적인 변화관리에 신경을 쓰고 있다."조직변화는 긍정적인 직원경험으로 이어져야 하며,다양성은 때로는 효율성이나 효과성과꼭 일치하지는 않는다는 점을 알아야 한다."3M의 일하는 방식은 어떤지 궁금하다.올해 3월 1일부터 ‘Work Your Way(워크·유어·웨이)’라는 새로운 근무제도를 도입했다. ‘일은 출근해서 대면으로 하는 것’이라는 전통적인 개념에서 벗어나 임직원들이 그들의 전문성을 믿고, 가장 효율적으로 일해서 성과를 낼 수 있는 근무방식이 필요하다는 판단에서 만들어진 제도다. 직원들은 상사와 의논해서 ‘출근’, ‘혼합근무’, ‘재택 및 원격근무’ 중에 자신에게 맞는 형태를 선택해서 일할 수 있다. 직원들의 희망사항을 최대한 존중하며, 웰빙을 촉진하면서도, 생산성이 유지되고 성과가 나도록 제도를 운영하고 있다.이번에는 본부장님의 HR 역량·경력개발 여정에 관해 듣고 싶다.약 23년 전에 HR 부서의 막내로 일하면서 어떻게 보면 단순할 수 있는 HR 업무들을 하면서도 조직은 왜 이렇게 변화하며, 그 의미는 무엇인지 등에 대한 호기심과 의문들을 가졌다. 그에 대한 답을 찾기 위해 많이 묻고 노력하면서 성장해왔다. 그 과정에서 가능한 매 순간 겸손을 잃지 않고, 어떤 상황에서도 배울 점이 있다고 생각하고자 노력했다. 가능한 다양한 의견을 경청하려고 노력했고, 제 의견과 다른 방향이라고 해도 동의가 이뤄진 결론을 반드시 실행하며 책임을 다했다. 감사하게도 다양한 HR 업무와 기회들을 회사에서 제공받았고, 그 경험들을 통해서 성장해 올 수 있었던 것 같다."HR 담당자들은 조직의 내일을 앞서 고민하고,여려 이슈를 감지해서 전사에 전파해야 한다.이를 위해 일관성, 객관성, 유연성이 요구된다."앞으로 HR 담당자들에 요구되는 역할과 역량에 관해 제언해달라.조직에 따라 HR 부서에 요구되는 역할에 차이가 날 수 있다. 기본은 조직의 요청사항을 수행하는 것이지만, HR 담당자들 스스로 역할을 만들어 갈 수 있는 부분도 존재한다고 본다. 빠르고 경쟁적인 비즈니스 환경에서 리더들이 장기적 관점을 견지하기는 어렵다. 그래서 첫째, HR은 모두가 오늘만을 생각할 때, 우리 조직이 내일도 잘 달릴 수 있는지 고민하며 조직의 성장과 지속가능성을 위해 리더들을 지원해야 한다. 둘째, 조직 내의 많은 기능과 조직이 silo를 벗어나 한 방향으로 갈 수 있는 북극성을 리더들이 함께 도출할 수 있도록 도와야 한다. 셋째, 조직 내 이슈들을 관찰해서 어떤 흐름이 있는지 감지하고, 해결책을 만들어 낼 수 있도록 조직 내 자원들을 연결해줘야 한다. 이를 위해서는 일관성과 유연성이 필요하다. 의사결정에서 객관성을 잃지 않아야 하며, 각각의 구성원에 공감해주는 동시에 합리성을 견지해야 한다. 불확실성이 일상인 경영환경에서는 유연해야 한다. 다양성과 포용성의 기반도 유연성이다. 또한, HR 담당자들은 여러 정보, 생각, 의견을 관통하는 하나의 줄기를 짚어낼 수 있어야 한다. 그래야 리더들이 구성원의 공감과 참여를 이끌 수 있도록 자문해줄 수 있다. 그 와중에 잊지 말아야 할 부분은 ‘내가 괜찮은지’ 알아차리고, 어떻게 해야 ‘내가 괜찮은지’ 아는 것이라고 생각한다. HR 담당자들이 변화와 성공을 불신하면 변화관리 자체가 불가능하다.마지막으로 HR 변화 방향과 본부장님의 향후 계획에 관해 말씀해달라.예상치 못한 국제적 이슈로 인해 경영환경에서 여러 악재가 생길 수 있다고 전망된다. 이때 HR 담당자들은 조직 내에 설익은 의사결정이 이뤄지지 않도록 조언해야 한다. 개인적으로는 구성원들이 어떤 상황에서도 작은 성공들을 축하하고, 서로를 비난하기보다 협력하고, 자신의 성과에 의미를 부여할 수 있고, 그 안에서 성장이 이뤄지도록 HR 차원의 다채로운 노력을 견지하고자 한다.